→ همه اخبار
آینده را نمیتوان پیشبینی کرد؛ پس سازمانها چگونه باید تصمیم بگیرند؟
از پیشبینی آینده تا آمادگی برای آینده تا همین چند سال پیش، بسیاری از سازمانها تصور میکردند اگر اطلاعات کافی داشته باشند، بازار را بهدرستی تحلیل کنند و یک برنامه استراتژیک سهساله یا پنجساله بنویسند، میتوانند آینده خود را تا حد زیادی مدیریت کنند. اما مسئله امروز پیچیدهتر از این است.
از پیشبینی آینده تا آمادگی برای آینده
تا همین چند سال پیش، بسیاری از سازمانها تصور میکردند اگر اطلاعات کافی داشته باشند، بازار را بهدرستی تحلیل کنند و یک برنامه استراتژیک سهساله یا پنجساله بنویسند، میتوانند آینده خود را تا حد زیادی مدیریت کنند.
اما مسئله امروز پیچیدهتر از این است.
فناوریهای نوظهور، هوش مصنوعی، اقتصاد پلتفرمی، تغییر رفتار مشتریان، تحولات تنظیمگری، بحرانهای اقتصادی و ژئوپلیتیکی و تغییرات سریع در مدلهای کسبوکار، محیطی را ایجاد کردهاند که در آن برخی از فرضهای امروز ممکن است خیلی زود اعتبار خود را از دست بدهند.
بنابراین مسئله اصلی دیگر فقط این نیست که:
«آینده چه خواهد شد؟»
بلکه سؤال مهمتر این است:
اگر آینده متفاوت از چیزی باشد که امروز تصور میکنیم، آیا سازمان ما برای آن آماده است؟
این نقطهای است که آیندهپژوهی راهبردی یا Strategic Foresight اهمیت پیدا میکند.
آینده یک مسیر واحد نیست
یکی از مهمترین تغییرات در نگاه آیندهپژوهانه، عبور از مفهوم «یک آینده» به مفهوم «آیندهها» است.
OECD، آیندهپژوهی راهبردی را رویکردی نظاممند برای بررسی آیندههای محتمل و آمادهشدن بهتر برای تغییر میداند و صراحتاً تأکید میکند که Strategic Foresight درباره پیشبینی یک آینده واحد نیست.
UNESCO نیز از واژه Futures بهصورت جمع استفاده میکند تا بر وجود آیندههای متعدد و متفاوت تأکید کند؛ آیندههایی که ممکن است مطلوب یا نامطلوب باشند و از منظر افراد و جوامع مختلف، معنای متفاوتی پیدا کنند.
بنابراین بهجای اینکه سازمان فقط یک تصویر از آینده داشته باشد، باید بتواند چند مسیر متفاوت را تصور و بررسی کند.
برای مثال:
ممکن است بازار رشد کند.
ممکن است بازار کوچک شود.
ممکن است فناوری جدیدی وارد صنعت شود.
ممکن است یک فناوری جایگزین، محصول فعلی را کماهمیت کند.
ممکن است مقررات جدید، سرعت پذیرش فناوری را کاهش دهد.
ممکن است یک بازیگر جدید قواعد رقابت را تغییر دهد.
یا ممکن است یک بحران غیرمنتظره، بسیاری از فرضهای فعلی را بیاعتبار کند.
هیچکدام از این مسیرها لزوماً قطعی نیستند.
اما نادیده گرفتن آنها نیز تصمیمگیری مناسبی نیست.
مسئله اصلی؛ پیشبینی یا آمادگی؟
یکی از سوءبرداشتهای رایج درباره آیندهپژوهی این است که تصور میشود آیندهپژوه باید بتواند آینده را پیشبینی کند.
در حالی که آیندهپژوهی راهبردی اساساً چنین ادعایی ندارد.
پیشبینی معمولاً بر اساس دادههای موجود و روندهای گذشته تلاش میکند تصویری از آینده ارائه دهد.
اما Strategic Foresight تلاش میکند دامنه آیندههای قابل تصور را گسترش دهد و به تصمیمگیرندگان کمک کند برای مسیرهای متفاوت آماده شوند. OECD نیز تفاوت میان Forecasting و Foresight را دقیقاً در همین نقطه توضیح میدهد.
بنابراین سؤال آیندهپژوهی این نیست که:
«دقیقاً چه اتفاقی خواهد افتاد؟»
بلکه:
«اگر شرایط به شکلهای متفاوتی تغییر کند، چه اتفاقی برای سازمان ما خواهد افتاد؟»
این تفاوت ساده، پیامد بسیار مهمی برای مدیریت دارد.
یک مثال ساده: هوش مصنوعی
فرض کنید سازمانی میخواهد برای پنج سال آینده درباره سرمایهگذاری در هوش مصنوعی تصمیم بگیرد.
پیشبینی ممکن است تلاش کند پاسخ دهد:
هوش مصنوعی در پنج سال آینده به چه سطحی خواهد رسید؟
اما آیندهپژوهی راهبردی سؤالهای دیگری مطرح میکند:
اگر هوش مصنوعی با سرعت بسیار زیادی توسعه پیدا کند، مدل کسبوکار ما چه تغییری خواهد کرد؟
اگر مقررات استفاده از آن محدودکننده شود چه؟
اگر رقبا سریعتر از ما آن را به کار بگیرند چه؟
اگر مشتریان انتظارات کاملاً جدیدی پیدا کنند چه؟
اگر هوش مصنوعی بخشی از ارزش پیشنهادی فعلی ما را جایگزین کند چه؟
و مهمتر از همه:
کدام تصمیمهایی که امروز میگیریم، در چند مورد از این آیندهها همچنان ارزشمند خواهند بود؟
این همان نقطهای است که آیندهپژوهی از یک فعالیت مطالعاتی به یک ابزار تصمیمگیری تبدیل میشود.
سناریو؛ پیشبینی آینده نیست
یکی از مهمترین ابزارهای آیندهپژوهی راهبردی، Scenario Planning یا سناریونویسی است.
اما سناریو قرار نیست بگوید:
«در سال ۱۴۱۰ دقیقاً چنین اتفاقی خواهد افتاد.»
سناریو یک روایت منسجم از یک آینده جایگزین است که به سازمان کمک میکند پیامدهای احتمالی تغییر را بررسی کند.
پژوهش Bishop، Hines و Collins در مجله Foresight نیز سناریونویسی را یکی از ابزارهای اصلی مطالعات آینده معرفی و مجموعه گستردهای از روشهای توسعه سناریو را بررسی میکند.
در سناریوپردازی، سؤال اصلی میتواند این باشد:
اگر چنین آیندهای رخ دهد، سازمان ما چه خواهد کرد؟
برای مثال، یک شرکت فعال در اقتصاد دیجیتال میتواند چهار سناریوی متفاوت را بررسی کند:
سناریوی اول: رشد شتابان فناوری
فناوریهای نوظهور با سرعت بالا وارد بازار میشوند و سازمانهایی که سریعتر خود را با آنها تطبیق میدهند، مزیت رقابتی پیدا میکنند.
سناریوی دوم: محدودیت و تنظیمگری
فناوری رشد میکند، اما مقررات جدید سرعت پذیرش یا کاربرد برخی فناوریها را محدود میکند.
سناریوی سوم: رکود و کاهش سرمایهگذاری
شرایط اقتصادی باعث کاهش سرمایهگذاری در فناوری میشود و سازمانها بیشتر بر بهرهوری، کاهش هزینه و حفظ نقدینگی تمرکز میکنند.
سناریوی چهارم: تحول مدل کسبوکار
یک فناوری یا بازیگر جدید وارد بازار میشود و قواعد رقابت را تغییر میدهد؛ بهگونهای که مدل کسبوکار فعلی دیگر مزیت گذشته را ایجاد نمیکند.
هدف این نیست که مشخص کنیم کدام سناریو «حتماً» اتفاق خواهد افتاد.
هدف این است که سازمان پیش از وقوع تغییر، پیامدهای آن را بررسی کرده باشد.
سازمان آیندهنگر چه چیزی را متفاوت انجام میدهد؟
سازمان آیندهنگر فقط اخبار فناوری را دنبال نمیکند.
بلکه تغییرات را بهصورت نظاممند رصد میکند.
در ادبیات Strategic Foresight، روشهایی مانند Horizon Scanning، تحلیل Megatrends، Scenario Planning و Visioning/Backcasting برای شناخت و بررسی آیندههای جایگزین به کار میروند.
یک سازمان میتواند این فرآیند را با چند پرسش ساده آغاز کند:
۱. چه تغییراتی در حال رخ دادن است؟
در فناوری، اقتصاد، جامعه، سیاست، محیطزیست و بازار چه تحولاتی در جریان است؟
۲. کدام تغییرات اهمیت بیشتری دارند؟
همه روندها به یک اندازه مهم نیستند.
باید مشخص شود کدام تغییرات میتوانند ساختار صنعت یا مدل کسبوکار را دگرگون کنند.
۳. کدام عوامل هنوز نامطمئناند؟
برخی عوامل اهمیت زیادی دارند اما مسیر آینده آنها مشخص نیست.
این عوامل میتوانند همان عدمقطعیتهای بحرانی باشند که سناریوهای مختلف را شکل میدهند.
۴. چه سیگنالهای ضعیفی وجود دارد؟
بعضی تحولات در ابتدا بسیار کوچکاند.
یک فناوری جدید ممکن است هنوز بازار بزرگی نداشته باشد.
یک رفتار جدید مشتری ممکن است هنوز فراگیر نشده باشد.
یک مدل کسبوکار جدید ممکن است فقط در گوشهای از بازار دیده شود.
اما همین نشانههای کوچک میتوانند در آینده به تغییرات بزرگ تبدیل شوند.
OECD نیز در رویکرد خود به آیندهپژوهی بر شناسایی روندها، پیشرانهای تغییر، فرصتها، ریسکها، اختلالات و حتی سیگنالهای ضعیف تأکید دارد.
فرضهای پنهان استراتژی را پیدا کنید
هر استراتژی بر مجموعهای از فرضها بنا شده است.
مثلاً:
مشتریان ما همچنان همین رفتار را خواهند داشت.
بازار ما همچنان رشد خواهد کرد.
رقبای اصلی ما همان بازیگران فعلی خواهند بود.
فناوری فعلی همچنان رقابتی باقی خواهد ماند.
مقررات صنعت تغییر اساسی نخواهد کرد.
مدل درآمدی فعلی ما در آینده نیز کار خواهد کرد.
اما اگر یکی از این فرضها تغییر کند چه؟
این شاید یکی از مهمترین تمرینهای آیندهپژوهی برای مدیران باشد:
فرضهای حیاتی استراتژی خود را فهرست کنید و سپس بپرسید: اگر این فرض اشتباه باشد، چه بخشی از استراتژی ما آسیب میبیند؟
این سؤال میتواند نقاط آسیبپذیر استراتژی را قبل از تبدیلشدن به بحران آشکار کند.
از برنامه ثابت به استراتژی انعطافپذیر
آیندهپژوهی به معنای کنار گذاشتن برنامهریزی استراتژیک نیست.
برعکس.
هدف این است که برنامهریزی استراتژیک بتواند در برابر تغییر، انعطاف بیشتری داشته باشد.
سازمانی که تمام منابع خود را بر اساس یک فرض مشخص از آینده تخصیص داده است، در صورت تغییر آن فرض ممکن است با مشکل مواجه شود.
اما سازمانی که چند آینده را بررسی کرده است، میتواند گزینههای بیشتری برای تصمیمگیری داشته باشد.
بنابراین شاید بهتر باشد از:
برنامه ثابت برای یک آینده
به سمت:
استراتژی انعطافپذیر برای چند آینده حرکت کنیم.
هدف همچنان مهم است.
اما مسیر رسیدن به هدف باید بتواند متناسب با تغییر شرایط اصلاح شود.
از رصد تا اقدام
آیندهپژوهی زمانی ارزش واقعی خود را نشان میدهد که به تصمیم و اقدام منتهی شود.
یک چارچوب ساده میتواند پنج مرحله داشته باشد:
۱. رصد | Scan
شناخت روندها، فناوریها و تغییرات محیطی.
۲. تحلیل | Analyse
شناسایی پیشرانهای اصلی و عوامل اثرگذار بر آینده سازمان.
۳. تصور | Explore
طراحی چند آینده ممکن و بررسی پیامدهای آنها.
۴. آزمون | Stress-test
بررسی اینکه آیا استراتژی فعلی در برابر آیندههای مختلف همچنان کار میکند یا نه.
۵. اقدام | Act
تعیین تصمیمها، سرمایهگذاریها و قابلیتهایی که باید از امروز ایجاد شوند.
در این نقطه، آیندهپژوهی دیگر یک گزارش جانبی نیست.
به بخشی از فرآیند تصمیمگیری سازمان تبدیل میشود.
سازمان موفق، سازمانی نیست که آینده را درست حدس بزند
شاید مهمترین پیام این مقاله همین باشد.
در یک محیط پیچیده و نامطمئن، حتی بهترین تحلیلها هم ممکن است نتوانند یک آینده واحد را با دقت پیشبینی کنند.
اما سازمان میتواند کار مهمتری انجام دهد:
تغییرات را زودتر ببیند؛
فرضهای خود را آشکار کند؛
سیگنالهای ضعیف را جدی بگیرد؛
عدمقطعیتهای مهم را شناسایی کند؛
چند آینده متفاوت را بررسی کند؛
استراتژی خود را در برابر آنها آزمایش کند؛
و قابلیتهایی ایجاد کند که در چند آینده مختلف ارزشمند باشند.
در این نگاه، هدف آیندهپژوهی درست حدس زدن آینده نیست.
هدف:
بهتر تصمیم گرفتن در شرایطی است که آینده هنوز قطعی نشده است.
سازمان واکنشی منتظر میماند تا تغییر اتفاق بیفتد.
اما سازمان آیندهنگر تلاش میکند تغییر را زودتر ببیند، پیامدهای آن را تصور کند و گزینههای خود را پیش از وقوع آن آماده کند.
یک سؤال برای مدیران
اگر پنج سال دیگر صنعت شما با آنچه امروز تصور میکنید کاملاً متفاوت باشد، آیا استراتژی فعلی سازمان شما هنوز کار خواهد کرد؟
اگر پاسخ این سؤال را نمیدانید، شاید مسئله کمبود اطلاعات نباشد.
شاید مسئله این باشد که هنوز فقط برای یک آینده برنامهریزی کردهاید.
در مقاله بعدی
در ادامه این مجموعه به سراغ یکی از موضوعات مهمتر میرویم:
«پنج تغییری که ممکن است مدل کسبوکار شما را پیش از سال ۱۴۱۰ تغییر دهند»
تغییراتی که شاید امروز هنوز در حاشیه بازار دیده شوند، اما میتوانند در سالهای آینده به پیشرانهای اصلی تحول در صنایع و اقتصاد دیجیتال تبدیل شوند.
درباره این مجموعه
این مقاله آغاز مجموعهای درباره:
آیندهپژوهی راهبردی | فناوریهای نوظهور | اقتصاد دیجیتال | سناریونویسی | تحول صنایع | تصمیمگیری در شرایط عدمقطعیت
است.
هدف این مجموعه، نزدیککردن ادبیات آیندهپژوهی به مسائل واقعی مدیران و سازمانهاست؛ یعنی حرکت از «شناخت آینده» به سمت تصمیمگیری بهتر در زمان حال.
ارتباط با نویسنده
برای دنبالکردن مقالات، تحلیلها و مطالب بعدی:
کانال بله: ht140
صفحه لینکدین: hamid-tarkashvad
شماره تماس: 09124661178
منابع
1. OECD — Strategic Foresight OECD Strategic Foresight
2. OECD — Strategic Foresight and Alternative Futures OECD: Adapting regional development policy to future megatrends
3. OECD — Using foresight methods to adapt development co-operation for the future OECD Development Co-operation Report 2018
4. Bishop, P., Hines, A. & Collins, T. (2007). The current state of scenario development: an overview of techniques. Foresight, 9(1), 5–25. مقاله در Emerald Publishing
5. UNESCO — Futures Education / Futures in the Plural UNESCO Futures of Education
6. UNESCO — Futures Literacy UNESCO Futures Literacy Resources
یک نکته پایانی
آینده را نمیتوان با قطعیت پیشبینی کرد.
اما میتوان آن را رصد کرد، درباره آن پرسش کرد، آیندههای متفاوت را تصور کرد، استراتژیها را در برابر آنها آزمود و از امروز برای آینده مطلوب آماده شد.
آینده شاید قابل پیشبینی نباشد؛ اما تصمیم امروز ما، بخشی از آینده را شکل میدهد.
تا همین چند سال پیش، بسیاری از سازمانها تصور میکردند اگر اطلاعات کافی داشته باشند، بازار را بهدرستی تحلیل کنند و یک برنامه استراتژیک سهساله یا پنجساله بنویسند، میتوانند آینده خود را تا حد زیادی مدیریت کنند.
اما مسئله امروز پیچیدهتر از این است.
فناوریهای نوظهور، هوش مصنوعی، اقتصاد پلتفرمی، تغییر رفتار مشتریان، تحولات تنظیمگری، بحرانهای اقتصادی و ژئوپلیتیکی و تغییرات سریع در مدلهای کسبوکار، محیطی را ایجاد کردهاند که در آن برخی از فرضهای امروز ممکن است خیلی زود اعتبار خود را از دست بدهند.
بنابراین مسئله اصلی دیگر فقط این نیست که:
«آینده چه خواهد شد؟»
بلکه سؤال مهمتر این است:
اگر آینده متفاوت از چیزی باشد که امروز تصور میکنیم، آیا سازمان ما برای آن آماده است؟
این نقطهای است که آیندهپژوهی راهبردی یا Strategic Foresight اهمیت پیدا میکند.
آینده یک مسیر واحد نیست
یکی از مهمترین تغییرات در نگاه آیندهپژوهانه، عبور از مفهوم «یک آینده» به مفهوم «آیندهها» است.
OECD، آیندهپژوهی راهبردی را رویکردی نظاممند برای بررسی آیندههای محتمل و آمادهشدن بهتر برای تغییر میداند و صراحتاً تأکید میکند که Strategic Foresight درباره پیشبینی یک آینده واحد نیست.
UNESCO نیز از واژه Futures بهصورت جمع استفاده میکند تا بر وجود آیندههای متعدد و متفاوت تأکید کند؛ آیندههایی که ممکن است مطلوب یا نامطلوب باشند و از منظر افراد و جوامع مختلف، معنای متفاوتی پیدا کنند.
بنابراین بهجای اینکه سازمان فقط یک تصویر از آینده داشته باشد، باید بتواند چند مسیر متفاوت را تصور و بررسی کند.
برای مثال:
ممکن است بازار رشد کند.
ممکن است بازار کوچک شود.
ممکن است فناوری جدیدی وارد صنعت شود.
ممکن است یک فناوری جایگزین، محصول فعلی را کماهمیت کند.
ممکن است مقررات جدید، سرعت پذیرش فناوری را کاهش دهد.
ممکن است یک بازیگر جدید قواعد رقابت را تغییر دهد.
یا ممکن است یک بحران غیرمنتظره، بسیاری از فرضهای فعلی را بیاعتبار کند.
هیچکدام از این مسیرها لزوماً قطعی نیستند.
اما نادیده گرفتن آنها نیز تصمیمگیری مناسبی نیست.
مسئله اصلی؛ پیشبینی یا آمادگی؟
یکی از سوءبرداشتهای رایج درباره آیندهپژوهی این است که تصور میشود آیندهپژوه باید بتواند آینده را پیشبینی کند.
در حالی که آیندهپژوهی راهبردی اساساً چنین ادعایی ندارد.
پیشبینی معمولاً بر اساس دادههای موجود و روندهای گذشته تلاش میکند تصویری از آینده ارائه دهد.
اما Strategic Foresight تلاش میکند دامنه آیندههای قابل تصور را گسترش دهد و به تصمیمگیرندگان کمک کند برای مسیرهای متفاوت آماده شوند. OECD نیز تفاوت میان Forecasting و Foresight را دقیقاً در همین نقطه توضیح میدهد.
بنابراین سؤال آیندهپژوهی این نیست که:
«دقیقاً چه اتفاقی خواهد افتاد؟»
بلکه:
«اگر شرایط به شکلهای متفاوتی تغییر کند، چه اتفاقی برای سازمان ما خواهد افتاد؟»
این تفاوت ساده، پیامد بسیار مهمی برای مدیریت دارد.
یک مثال ساده: هوش مصنوعی
فرض کنید سازمانی میخواهد برای پنج سال آینده درباره سرمایهگذاری در هوش مصنوعی تصمیم بگیرد.
پیشبینی ممکن است تلاش کند پاسخ دهد:
هوش مصنوعی در پنج سال آینده به چه سطحی خواهد رسید؟
اما آیندهپژوهی راهبردی سؤالهای دیگری مطرح میکند:
اگر هوش مصنوعی با سرعت بسیار زیادی توسعه پیدا کند، مدل کسبوکار ما چه تغییری خواهد کرد؟
اگر مقررات استفاده از آن محدودکننده شود چه؟
اگر رقبا سریعتر از ما آن را به کار بگیرند چه؟
اگر مشتریان انتظارات کاملاً جدیدی پیدا کنند چه؟
اگر هوش مصنوعی بخشی از ارزش پیشنهادی فعلی ما را جایگزین کند چه؟
و مهمتر از همه:
کدام تصمیمهایی که امروز میگیریم، در چند مورد از این آیندهها همچنان ارزشمند خواهند بود؟
این همان نقطهای است که آیندهپژوهی از یک فعالیت مطالعاتی به یک ابزار تصمیمگیری تبدیل میشود.
سناریو؛ پیشبینی آینده نیست
یکی از مهمترین ابزارهای آیندهپژوهی راهبردی، Scenario Planning یا سناریونویسی است.
اما سناریو قرار نیست بگوید:
«در سال ۱۴۱۰ دقیقاً چنین اتفاقی خواهد افتاد.»
سناریو یک روایت منسجم از یک آینده جایگزین است که به سازمان کمک میکند پیامدهای احتمالی تغییر را بررسی کند.
پژوهش Bishop، Hines و Collins در مجله Foresight نیز سناریونویسی را یکی از ابزارهای اصلی مطالعات آینده معرفی و مجموعه گستردهای از روشهای توسعه سناریو را بررسی میکند.
در سناریوپردازی، سؤال اصلی میتواند این باشد:
اگر چنین آیندهای رخ دهد، سازمان ما چه خواهد کرد؟
برای مثال، یک شرکت فعال در اقتصاد دیجیتال میتواند چهار سناریوی متفاوت را بررسی کند:
سناریوی اول: رشد شتابان فناوری
فناوریهای نوظهور با سرعت بالا وارد بازار میشوند و سازمانهایی که سریعتر خود را با آنها تطبیق میدهند، مزیت رقابتی پیدا میکنند.
سناریوی دوم: محدودیت و تنظیمگری
فناوری رشد میکند، اما مقررات جدید سرعت پذیرش یا کاربرد برخی فناوریها را محدود میکند.
سناریوی سوم: رکود و کاهش سرمایهگذاری
شرایط اقتصادی باعث کاهش سرمایهگذاری در فناوری میشود و سازمانها بیشتر بر بهرهوری، کاهش هزینه و حفظ نقدینگی تمرکز میکنند.
سناریوی چهارم: تحول مدل کسبوکار
یک فناوری یا بازیگر جدید وارد بازار میشود و قواعد رقابت را تغییر میدهد؛ بهگونهای که مدل کسبوکار فعلی دیگر مزیت گذشته را ایجاد نمیکند.
هدف این نیست که مشخص کنیم کدام سناریو «حتماً» اتفاق خواهد افتاد.
هدف این است که سازمان پیش از وقوع تغییر، پیامدهای آن را بررسی کرده باشد.
سازمان آیندهنگر چه چیزی را متفاوت انجام میدهد؟
سازمان آیندهنگر فقط اخبار فناوری را دنبال نمیکند.
بلکه تغییرات را بهصورت نظاممند رصد میکند.
در ادبیات Strategic Foresight، روشهایی مانند Horizon Scanning، تحلیل Megatrends، Scenario Planning و Visioning/Backcasting برای شناخت و بررسی آیندههای جایگزین به کار میروند.
یک سازمان میتواند این فرآیند را با چند پرسش ساده آغاز کند:
۱. چه تغییراتی در حال رخ دادن است؟
در فناوری، اقتصاد، جامعه، سیاست، محیطزیست و بازار چه تحولاتی در جریان است؟
۲. کدام تغییرات اهمیت بیشتری دارند؟
همه روندها به یک اندازه مهم نیستند.
باید مشخص شود کدام تغییرات میتوانند ساختار صنعت یا مدل کسبوکار را دگرگون کنند.
۳. کدام عوامل هنوز نامطمئناند؟
برخی عوامل اهمیت زیادی دارند اما مسیر آینده آنها مشخص نیست.
این عوامل میتوانند همان عدمقطعیتهای بحرانی باشند که سناریوهای مختلف را شکل میدهند.
۴. چه سیگنالهای ضعیفی وجود دارد؟
بعضی تحولات در ابتدا بسیار کوچکاند.
یک فناوری جدید ممکن است هنوز بازار بزرگی نداشته باشد.
یک رفتار جدید مشتری ممکن است هنوز فراگیر نشده باشد.
یک مدل کسبوکار جدید ممکن است فقط در گوشهای از بازار دیده شود.
اما همین نشانههای کوچک میتوانند در آینده به تغییرات بزرگ تبدیل شوند.
OECD نیز در رویکرد خود به آیندهپژوهی بر شناسایی روندها، پیشرانهای تغییر، فرصتها، ریسکها، اختلالات و حتی سیگنالهای ضعیف تأکید دارد.
فرضهای پنهان استراتژی را پیدا کنید
هر استراتژی بر مجموعهای از فرضها بنا شده است.
مثلاً:
مشتریان ما همچنان همین رفتار را خواهند داشت.
بازار ما همچنان رشد خواهد کرد.
رقبای اصلی ما همان بازیگران فعلی خواهند بود.
فناوری فعلی همچنان رقابتی باقی خواهد ماند.
مقررات صنعت تغییر اساسی نخواهد کرد.
مدل درآمدی فعلی ما در آینده نیز کار خواهد کرد.
اما اگر یکی از این فرضها تغییر کند چه؟
این شاید یکی از مهمترین تمرینهای آیندهپژوهی برای مدیران باشد:
فرضهای حیاتی استراتژی خود را فهرست کنید و سپس بپرسید: اگر این فرض اشتباه باشد، چه بخشی از استراتژی ما آسیب میبیند؟
این سؤال میتواند نقاط آسیبپذیر استراتژی را قبل از تبدیلشدن به بحران آشکار کند.
از برنامه ثابت به استراتژی انعطافپذیر
آیندهپژوهی به معنای کنار گذاشتن برنامهریزی استراتژیک نیست.
برعکس.
هدف این است که برنامهریزی استراتژیک بتواند در برابر تغییر، انعطاف بیشتری داشته باشد.
سازمانی که تمام منابع خود را بر اساس یک فرض مشخص از آینده تخصیص داده است، در صورت تغییر آن فرض ممکن است با مشکل مواجه شود.
اما سازمانی که چند آینده را بررسی کرده است، میتواند گزینههای بیشتری برای تصمیمگیری داشته باشد.
بنابراین شاید بهتر باشد از:
برنامه ثابت برای یک آینده
به سمت:
استراتژی انعطافپذیر برای چند آینده حرکت کنیم.
هدف همچنان مهم است.
اما مسیر رسیدن به هدف باید بتواند متناسب با تغییر شرایط اصلاح شود.
از رصد تا اقدام
آیندهپژوهی زمانی ارزش واقعی خود را نشان میدهد که به تصمیم و اقدام منتهی شود.
یک چارچوب ساده میتواند پنج مرحله داشته باشد:
۱. رصد | Scan
شناخت روندها، فناوریها و تغییرات محیطی.
۲. تحلیل | Analyse
شناسایی پیشرانهای اصلی و عوامل اثرگذار بر آینده سازمان.
۳. تصور | Explore
طراحی چند آینده ممکن و بررسی پیامدهای آنها.
۴. آزمون | Stress-test
بررسی اینکه آیا استراتژی فعلی در برابر آیندههای مختلف همچنان کار میکند یا نه.
۵. اقدام | Act
تعیین تصمیمها، سرمایهگذاریها و قابلیتهایی که باید از امروز ایجاد شوند.
در این نقطه، آیندهپژوهی دیگر یک گزارش جانبی نیست.
به بخشی از فرآیند تصمیمگیری سازمان تبدیل میشود.
سازمان موفق، سازمانی نیست که آینده را درست حدس بزند
شاید مهمترین پیام این مقاله همین باشد.
در یک محیط پیچیده و نامطمئن، حتی بهترین تحلیلها هم ممکن است نتوانند یک آینده واحد را با دقت پیشبینی کنند.
اما سازمان میتواند کار مهمتری انجام دهد:
تغییرات را زودتر ببیند؛
فرضهای خود را آشکار کند؛
سیگنالهای ضعیف را جدی بگیرد؛
عدمقطعیتهای مهم را شناسایی کند؛
چند آینده متفاوت را بررسی کند؛
استراتژی خود را در برابر آنها آزمایش کند؛
و قابلیتهایی ایجاد کند که در چند آینده مختلف ارزشمند باشند.
در این نگاه، هدف آیندهپژوهی درست حدس زدن آینده نیست.
هدف:
بهتر تصمیم گرفتن در شرایطی است که آینده هنوز قطعی نشده است.
سازمان واکنشی منتظر میماند تا تغییر اتفاق بیفتد.
اما سازمان آیندهنگر تلاش میکند تغییر را زودتر ببیند، پیامدهای آن را تصور کند و گزینههای خود را پیش از وقوع آن آماده کند.
یک سؤال برای مدیران
اگر پنج سال دیگر صنعت شما با آنچه امروز تصور میکنید کاملاً متفاوت باشد، آیا استراتژی فعلی سازمان شما هنوز کار خواهد کرد؟
اگر پاسخ این سؤال را نمیدانید، شاید مسئله کمبود اطلاعات نباشد.
شاید مسئله این باشد که هنوز فقط برای یک آینده برنامهریزی کردهاید.
در مقاله بعدی
در ادامه این مجموعه به سراغ یکی از موضوعات مهمتر میرویم:
«پنج تغییری که ممکن است مدل کسبوکار شما را پیش از سال ۱۴۱۰ تغییر دهند»
تغییراتی که شاید امروز هنوز در حاشیه بازار دیده شوند، اما میتوانند در سالهای آینده به پیشرانهای اصلی تحول در صنایع و اقتصاد دیجیتال تبدیل شوند.
درباره این مجموعه
این مقاله آغاز مجموعهای درباره:
آیندهپژوهی راهبردی | فناوریهای نوظهور | اقتصاد دیجیتال | سناریونویسی | تحول صنایع | تصمیمگیری در شرایط عدمقطعیت
است.
هدف این مجموعه، نزدیککردن ادبیات آیندهپژوهی به مسائل واقعی مدیران و سازمانهاست؛ یعنی حرکت از «شناخت آینده» به سمت تصمیمگیری بهتر در زمان حال.
ارتباط با نویسنده
برای دنبالکردن مقالات، تحلیلها و مطالب بعدی:
کانال بله: ht140
صفحه لینکدین: hamid-tarkashvad
شماره تماس: 09124661178
منابع
1. OECD — Strategic Foresight OECD Strategic Foresight
2. OECD — Strategic Foresight and Alternative Futures OECD: Adapting regional development policy to future megatrends
3. OECD — Using foresight methods to adapt development co-operation for the future OECD Development Co-operation Report 2018
4. Bishop, P., Hines, A. & Collins, T. (2007). The current state of scenario development: an overview of techniques. Foresight, 9(1), 5–25. مقاله در Emerald Publishing
5. UNESCO — Futures Education / Futures in the Plural UNESCO Futures of Education
6. UNESCO — Futures Literacy UNESCO Futures Literacy Resources
یک نکته پایانی
آینده را نمیتوان با قطعیت پیشبینی کرد.
اما میتوان آن را رصد کرد، درباره آن پرسش کرد، آیندههای متفاوت را تصور کرد، استراتژیها را در برابر آنها آزمود و از امروز برای آینده مطلوب آماده شد.
آینده شاید قابل پیشبینی نباشد؛ اما تصمیم امروز ما، بخشی از آینده را شکل میدهد.